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        【金融高管系列談】華泰人壽總經理劉占國:價值成長為王

        姜鑫2020-04-17 19:29

        經濟觀察報 記者 姜鑫  壽險公司對長期可持續健康發展道路的探索是永無止境的。劉占國和他所在的華泰人壽一直走在上下求索的道路上。

        近日,北京金融街國際企業大廈,經濟觀察報記者對華泰保險集團副總經理、華泰人壽總經理兼CEO劉占國進行了專訪。談及華泰選擇的道路和文化,劉占國展現出滿滿的認同感。

        給記者留下更深刻的印象是,劉占國是一個不折不扣的價值堅持者,在保費數據和行業排名面前,他保持著特有的自信——“一整個房間的東西,而里面是稻草,一箱子的東西,但里面可能是銀元或金條,價值就不一樣了。這就像保險保費收入,到底什么樣的保費對于公司和股東有價值?這是需要思考的問題。”

        2020年,是華泰人壽成立15周年的時間,從起步、飛躍到放慢腳步追求價值提升,再到轉型升級實現創新突破,在中國保險行業發展的大背景下,華泰人壽15年的發展史呈現了一條和它的主要股東華泰保險集團軌跡近似的價值堅持之路。

        2020年,也是劉占國來到華泰人壽第五年的時間,回顧公司發展,劉占國談到四個關鍵詞:合規、創新、客戶、合作。重視合規和穩健,是一切經營的前提,而客戶導向和服務創新則是在市場的快速發展以及日漸激烈的競爭中指明方向性的動力。

        2010年規模保費突破60億,行業排名第14位,但虧損1.46億元;2019年保費依然在60億元水平,排名第44位,但此時,公司盈利5.06億元,在非上市險企中,盈利規模排名前20,凈資產收益率高達16.24%。兩個不一樣的華泰人壽在15年里經歷了什么?

        堅持價值成長之路

        “路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索。”劉占國這樣形容華泰人壽深化轉型謀發展的過程。

        回顧華泰人壽十五年的發展,曾經高歌猛進,亦曾放慢腳步,在潛心求索之后終于走出一條屬于自己的價值成長之路。

        而在劉占國看來,比起探索更為難能可貴的,是在選定這條價值成長之路后一如既往的堅持。

        2005年成立的華泰人壽和比它早出生幾個月的華泰資產管理公司都是華泰財險憑借自身多年堅持質量效益型發展道路積累的利潤出資成立,華泰保險的健康基因順理成章地延續至華泰人壽的血脈中,但是華泰人壽價值成長戰略的真正轉機出現在2013年。

        2013年7月底,在華泰人壽時任總經理李存強的帶領下,大批中高層管理干部經過為期半年的調研、思考和論證,為公司確立了“差異化競爭”的戰略思路,盯住中高端家庭保障和財富管理與傳承領域,做細分市場的領導者,所謂的“大市場的小者,小市場的大者,中高端市場先行者”。自此,華泰人壽的奔跑有了方向。

        劉占國的從創新角度對這個戰略進行總結:做任何事情都需要創新,而華泰的創新則是謀定而后動的創新——根據市場的變化、監管的變化、科學技術進步的變化局部進行創新。

        在劉占國看來,對于中小公司來說,全面創新是不現實的,要在一些關鍵點上打出自己的特色,以點成線,以線推動整體的前進。

        在壽險市場份額向幾家大公司集中的情況下,華泰人壽的資源、市場份額以及網點都十分有限,與其短兵相接,不如建立自己的差異化戰略,尋找藍海。立足中高端市場,做細分市場的領導者,將有利于公司資源全面聚焦,形成巨大的壓強,單點突破。

        二次轉型大幕拉開后,經過轉型發展,業務結構改善,經營效率提升,華泰人壽在2014年實現盈利,這是其十周歲生日的前一年,也比股東的預期提前了一年。2015年,華泰保險集團召開撫仙湖會議,進一步理清市場機遇和政策機遇,提出實現“利潤增長型”向“價值成長型”轉變。兩年后的2016年,關注華泰人壽許久的劉占國終于在多次“接觸”后正式加盟這家公司并任職總經理。彼時,華泰人壽正走在公司發展第三個五年的路上。

        當時,伴隨著保費收入的極速增長,保險行業也發生翻天覆地的變化,規模導向下,黑馬頻出,保費數字下的市場份額亦急速生變。而已經選擇了價值成長之路的華泰必須在這種變化中尋找一個突破口。

        但在2017年,在整個金融監管環境生變的大背景下,保險行業快速發展的腳步突然放緩,回歸本源的導向下,以客戶需求為導向、以個險為戰略主要渠道、加大保險科技的開發和應用成為各保險公司發展共識。而早在2013年就選擇了價值之路的華泰人壽早已渡過了轉型陣痛期。

        在這個過程中,劉占國和華泰人壽能做的只有一件事——堅持,堅持既定戰略規劃不動搖,穩健前提下審時度勢,進行新的探索和變革。

        同樣在這個過程中,公司對選定的戰略主渠道——個險渠道進行了諸多嘗試——“從內勤驅動向外勤自主經營轉變,從傳統營銷向智能營銷轉變,從‘五湖四海’向華泰隊伍轉變,以及從生存期向生長期轉變”,通過營業部自主經營項目、數字化向渠道賦能項目等推動代理人走向中高端市場。同時在行業內首創綜拓大使模式,產壽銷售相互促進,保費占比逐漸提升……

        2019年,華泰人壽實現保費收入61.8億的同時,實現新業務價值3.82億元,長期繳費業務占比遠超行業平均水平,保障類業務占比也非常可觀,承保利潤3.94億元,總體為股東貢獻了5.06億元的凈利潤。

        華泰人壽近年來鍥而不舍地堅持戰略轉型所取得的成績贏得了華泰保險集團總經理趙明浩的充分肯定,他認為華泰人壽的價值堅持使其得以在艱難的市場環境中脫穎而出,取得了較好的經營成果,并成長為一家令人尊重、有價值、有發展、真正有明天的公司,華泰人壽的表現也讓華泰保險更加堅信自己的制度、戰略和文化。

        抵得住誘惑 贏得到支持

        十年前,華泰人壽亦曾“沖動”過。

        2005年,華泰人壽在北京正式開業。發展初期,公司經歷過起步、擴大銷售、開拓、飛躍,最終在行業中取得一席之地。背靠中外兩家股東的經驗與資本支持,華泰人壽從起步開始發展多渠道經營,在數字上交出了理想的成績單:五年時間內,規模保費超過60億,行業壽險公司中排名第14位。

        然而此時,華泰人壽也承擔了高速擴張背后的代價:廣鋪機構、人海戰術等傳統的粗放式圈地戰略給公司發展埋下隱患。從渠道來看,銀保占比高,2010年銀保規模達到最高點51.1億元,而個險僅為4.71億元;從繳費結構來看,銀保躉交、短交業務占比高;從業務結構來看,投資性和儲蓄型業務占比高,保障類業務在個險渠道占比僅維持在10%左右……

        而在保險行業嚴格的監管之下,這個路子堅持下去并不容易。如果延續既有的業務模式,會面臨兩個嚴重的問題:盈利遙遙無期、維持監管要求的償付能力需要累計投入大量的資本金。

        改變成了當務之急。走老路行不通,只有深入反思,回歸保險發展客觀規律,走價值成長之路。

        而對于作為職業經理人的劉占國來說,外部抵得住誘惑,內部股東理解支持,這是適合企業經營發展的最佳土壤。

        劉占國把它概括為“不折騰”。“這么多壽險公司在經營,只要是專業人士,其實選的路子差別并不大,關鍵核心節點就在于能不能堅守價值,并將長期戰略一以貫之。當然這個過程中,會有內外部因素影響,外部主要是市場的誘惑,內部主要是股東對你選擇道路的認可和支持。市場上有一些模式,擴張得很快,本身也不是高深的技術,并不是說做不來,去不去做的主要原因是投資方對這種模式是否認可。”

        當然,對于價值的堅持,也不是一條一帆風順的路,在這個厚積薄發的過程中,同樣也會有壓力。“前期可能很痛苦,可能干了兩三年都不會有成績,也許有的股東在這個時候就會把管理層換掉了,然后再換另外一種模式,這種折騰是耗費最大的。而如果股東支持你走一條價值之路,告訴他們三五年內會有一個比較大的投入,然后分不同階段交出不一樣的指標和成績單,盡管短期沒有很大規模的保費收入,一旦堅持下來實現盈利后也會給股東不錯的回報。”

        價值成長的內涵也會隨著股東的戰略思考的深入不斷調整和充實。近年來,華泰保險集團董事長王梓木在多個場合表示:就保險行業而言,“向上而生”是指借助科技手段,擴大價值鏈,建立業界生態圈,開拓新領域,實現新繁榮。“向善而行”則是指通過建立生態圈,擴大整個行業的服務領域,創造社會價值,承擔社會責任,對人給予更加全面的關愛。在此認識下,華泰人壽借力科技快速發展,實現二次戰略轉型,創新保險的服務模式,從客戶健康管理著手,為中高端客戶制定保險保障服務計劃,心存“向上而生”,心想“向善而行”。

        應對變局 聚焦自身

        華泰人壽的戰略定力不僅僅是堅守,在劉占國的身上,還體現在面對競爭的獨特思考和淡然處之。對劉占國來說,競爭來自于昨天的自己和昨天的華泰人壽。

        “對于中小公司,市場的競爭,市場份額的變化其實和自己沒多大的關系,如果我是頭部險企,我會覺得我的增長很難,我的份額變化會影響到市場的競爭格局,但在馬太效應明顯的市場,小公司即使市場份額翻倍了也不會太多地影響到競爭格局。與其說與市場競爭,不如說和自己競爭,和昨天的自己比,有沒有進一步做精,有沒有堅守正確的東西,如果這些做到了,公司也就進步了。目前,中國市場還是最好的壽險市場,甚至再發展十年二十年都不是問題,面對巨大的市場,選好正確的路,認真走就夠了。”

        更多地聚焦自身,在面對行業變化時,應對得也越從容。

        2020年新冠疫情發生以后,壽險業何去何從引發了廣泛的討論。劉占國樂觀地預計兩個市場有更大的可能性:健康險和養老,而對于華泰人壽來說健康險意味著更多的可能性。“目前市場上的產品都是大同小異,因為沒有產品開發的專利保護,都可以出類似的產品,但最終的競爭點在哪里呢?那就是公司提供的綜合服務,大公司可以發展健康產業生態,中小公司可以靠勤奮、專業去挖掘市場上的客戶健康管理的需求。”

        這也是壽險公司經營中被提得到的最多的一點——從客戶需求出發,但真正地滿足客戶需求并不簡單。劉占國的經驗是“用心”和客戶的利益站在同一面,而不是對立面。“要用心去做這件事,客戶買健康險產品或是保障型產品,并不是為了賠償,而是為了健康和保障,既然不是為了拿錢,保險公司就要想辦法讓客戶健康、快樂、長壽,那我們就可以決定有所為,有所不為。”

        劉占國還在疫情中看到了“工程師紅利”。在他看來,疫情結束以后會給保險行業帶來新的機遇。“目前行業都在討論人口紅利的消失,但我認為這個人口紅利是一般人口的那種紅利的消失。尤其當經濟和社會發展出現巨大的變化,會產生一波‘工程師紅利’,這波紅利的人口并不一定很大,但是絕對夠用。”

        已在路上的科技賦能

        疫情之下,改變了線下的傳統業務模式,能否第一時間進行線上化展業給壽險公司來了一次科技大考:如何在線觸達客戶、儲備客戶資源,如何最大程度地留存隊伍,通過在線方式增強團隊的凝聚力都成為新的焦點。

        華泰人壽的應對是迅速的:公司第一時間推出了投保人空中簽名,滿足疫情期間客戶保險需求。作為傳統營銷向智能營銷轉型的重要載體,“華泰E家”APP得到了更為充分的利用,代理人的職場出勤調整為“E化出勤”,通過在線直播進行職業生涯規劃交流,線上完成面試審批、在線培訓和測試,自助辦理無紙化入司等等。據統計,疫情期間華泰E家的增員模塊登錄人次提升了4.8倍,活動量管理模塊登錄人次提升了3倍。

        這背后,是自2016年以來的科技化賦能思考和嘗試。據了解,華泰人壽自2017年逐漸完善數字化戰略發展規劃,目前以“以行動在線化為主”的一號工程已經基本實現;“以數據在線化為主”,實現用戶行為數據化、分析數據可視化的二號工程已于今年正式開啟。而華泰人壽的數字化終極目標三號工程是“以AI輔助決策為主”,將實現數據分析智能化、輔助決策智能化。此外,華泰人壽在技術層面建立了私有云平臺、大數據實時流平臺,統一了前端和微服務的技術架構,這在中小險企中是為數不多的。

        作為創新發展標志的數字化工程,已寫入了這家穩健型公司的未來戰略中,成為公司價值可持續快速成長的抓手。對于數字化的發展,劉占國保持了獨立的思考。他認為,一方面要清醒認識數字化發展并不能顛覆保險行業,特別是壽險行業。另一方面,技術作為服務客戶的一種工具,能使壽險提高效率,實現更好的發展的潛能要充分挖掘出來。“今后,華泰人壽將繼續依托科技驅動,運用人工智能,圍繞 “服務與效率”,實現全流程在線服務,全面提升運營效率,提升客戶服務體驗。”

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        金融機構新聞部資深記者
        關注證券、新三板、保險行業與上市公司相關領域。擅長深度報道。
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